اپل و تويوتا چگونه از بحران نجات يافتند؟
سيد طه‌حسين مدني
تقريبا همه شركت‌هاي بزرگي كه امروز مي‌شناسيم، گذشته‌اي پر فراز و نشيب داشته‌اند. برخي آنها گاهي به مرز فروپاشي كامل رسيده‌اند، اما با درايت يك ذهن خلاق و بهره‌گيري از يك ابزار خاص، نجات پيدا كرده و پرقدرت ادامه داده‌اند. برخي هم به پشتوانه همان ذهن خلاق و ابزار خاص، از يك شركت معمولي به يك برند فراگير جهاني تبديل شده‌اند.
خواندن درباره سرگذشت اين شركت‌ها براي خيلي از مردم مي‌تواند جالب و سرگرم‌كننده باشد، اما دانستن آن براي بخش‌هاي مختلف اقتصادي كشور به خصوص در شرايطي كه با فعال شدن مكانيسم ماشه و تشديد تحريم‌ها مواجه شده‌ايم، ضروري است.
تويوتا يكي از همين شركت‌هايي است كه سرگذشت آن درس‌هاي مهمي دارد. اين شركت 100 ساله فعاليت خود را ابتدا در حوزه نساجي آغاز كرد، اما كمي بعد وارد صنعت خودروسازي شد. اين شركت تقريبا از همان ابتداي راه يعني بعد از پايان جنگ جهاني دوم مانند بسياري از شركت‌هاي ژاپني، شرايط وخيمي پيدا كرد و با كمبود منابع مالي و ناتواني در بازار رقابتي و خطر فروپاشي مواجه شد.
در شرايطي كه بسياري از شركت‌ها دچار فروپاشي مي‌شدند؛ اما رويكرد ساكيچي تويودا، بنيانگذار تويوتا و پسرش كيچيرو تويودا به همراه مهندس تاي‌ايچي توانست اين شركت را نجات دهد. رويكردي كه اگر به ذهن خلاق اين افراد خطور نكرده و با دانش مهندسان آن تركيب نشده بود؛ شايد امروز تويوتا وجود خارجي نداشت. رويكردي كه بعدها با نام سيستم توليد تويوتا يا Toyota Production System (TPS) شناخته شد.
اين سيستم چند اصل بنيادين داشت؛ اول اينكه توليد بايد به‌موقع و به اندازه باشد. دوم اينكه با بروز هر‌گونه مشكل در هر بخش، كل سيستم متوقف شود تا كيفيت محصولات توليدي را تضمين كند. سوم اهميت مشاركت دايمي كاركنان در شناسايي و رفع مشكلات كوچك براي بهبود پيوسته و در آخر حذف هر فعاليتي كه ارزشي به محصول اضافه نمي‌كند. همين چند مرحله ساده، بهره‌وري در تويوتا و كيفيت محصولات توليدي را به شدت بالا برد و اين شركت را به يكي از رقابتي‌ترين خودروسازان جهان تبديل كرد. اپل يكي ديگر از شركت‌هايي است كه با ذهن و دانش استيو جابز از فروپاشي نجات پيدا كرد. در ميانه دهه ۱۹۹۰، محصولات اپل تنوع بسيار زيادي داشت و از حد گذشته بود. استراتژي مشخصي هم بر فضاي اين شركت حاكم نبود. اين وضعيت اپل را در آستانه ورشكستگي قرار داده بود.
در اين شرايط، استيو جابز توانست ورق را برگرداند. جابز با نگاهي ريشه‌اي، بلافاصله خطوط توليد را ساده‌سازي كرد و تمركز را تنها بر چند محصول كليدي گذاشت. او فرهنگ «تمركز محصولي» را دوباره در اپل زنده كرد؛ فرهنگي كه بر طراحي، تجربه كاربري و نوآوري تاكيد داشت. جابز با احياي برند با طراحي متفاوت و ساده شروع و با iTunes، iPod، iTunes Store و iPhone ادامه داد. همين اقدامات جابز، اپل را از نابودي نجات داد و به سودآوري و در مراحل بعد پيشگامي در صنعت رساند.
مايكروسافت هم از آن دسته شركت‌هايي است كه اين سرگذشت را پشت سر گذاشته است و مي‌توانست امروز وجود نداشته باشد ولي با حضور ساتيا نادلا در جايگاه مديرعاملي اين شركت، توانست يك بحران بزرگ را در يك بزنگاه مهم پشت سر بگذارد. بحران مايكروسافت از ناتواني در برابر تغييرات سريع بازار ديجيتال و ظهور رقباي جديد شروع شد. اينجا بود كه نادلا توانست در سال 2014 با تمركز بر فضاي ابري و سرويس‌هاي تجاري آنلاين، مدل كسب‌وكار را از فروش يك‌باره ويندوز و آفيس به سمت اشتراك‌هاي ابري و پلتفرم‌هاي خدماتي ببرد. اين رويكرد باعث شد مايكروسافت دوباره رو به جلو حركت كرده و به يكي از بازيگران كليدي حوزه ابري تبديل شود.
نتفليكس يكي ديگر از شركت‌هايي است كه اگر ذهن خلاق ريد هيستينگز نبود؛ شايد امروز به عنوان يك شركت معمولي به فعاليت خود ادامه مي‌داد. در آغاز دهه ۲۰۰۰، نتفليكس هنوز شركتي شناخته‌شده در زمينه اجاره DVD از طريق پست بود. اما هيستينگز در سال ۲۰۰۷ رويكرد اين شركت را به سمت سرويس استريمينگ آنلاين تغيير داد و براي اجراي اين رويكرد سرويس « Watch Now» را راه‌اندازي كرد تا كاربران ديگر نيازي به دريافت نسخه فيزيكي يا دانلود فيلم‌ها و سريال‌ها نداشتند. شش سال بعد، نتفليكس با ساخت سريال
House of Cards وارد حوزه توليد اورجينال و ساخت محتوايي كه فقط روي پلتفرم آن قابل مشاهده بودند، رفت. اين تغيير بزرگ باعث جذب سريع مشتركين جديد و ايجاد مزيت رقابتي در برابر رقباي قديمي و تازه‌وارد شد و نتفليكس را به يكي از قدرتمندترين بازيگران صنعت سرگرمي جهان تبديل كرد. وجه مشترك همه اين شركت‌ها كه خود را از بحران بيرون كشيده و رشد كردند يا از يك شركت معمولي به غول‌هاي جهاني تبديل شدند را مي‌توان در ذهن خلاق مديران وقت و تخصصي به نام «سيستم و روش» جست‌وجو كرد. اين تخصص مانند يك پل، ارتباط ميان استراتژي كلان و عمليات اجرايي را برقرار مي‌كند و با كمك به بازطراحي فرآيندهاي سازماني، هزينه‌ها و فعاليت‌هاي زائد در زنجيره ارزش و اتلاف مواد اوليه را كاهش و در مقابل، بهره‌وري را افزايش مي‌دهد. نكته مهم اينجاست كه سيستم و روش صرفا يك تكنيك نيست بلكه از جنس هوش و خبرگي است. به بيان ديگر، صرف مطالعات تخصصي سيستم و روش، حتي در عالي‌ترين سطوح آكادميك، نمي‌تواند حتما به موفقيت ختم شود چون سيستم و روش يك ادبيات ذهني نهادينه شده و نوعي توانمندي شخصيتي و تحليلي است. اين يعني فردي كه در اين حوزه توانمندي دارد با آنچه در دانشگاه فرا مي‌گيرد؛ خود را در تصميم‌گيري‌ها به‌روزتر و غني‌تر مي‌كند تا دچار تكرار يكسري از موضوعات و به قول معروف اختراع دوباره چرخ نشود.
امروز باتوجه به تشديد تحريم‌ها و سخت‌تر شدن دسترسي شركت‌هاي ايراني به فناوري و افزايش هزينه‌هاي تامين تجهيزات و قطعات و همچنين فشارهاي بانكي و بيمه‌اي، وجود متخصصان سيستم و روش در بخش‌هاي مختلف اقتصادي و صنايع كشور، ديگر يك انتخاب نيست، بلكه يك الزام استراتژيك است.
رييس انديشكده حكمراني هوشمند